Carreira no exterior para atrair jovens

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csfCom 32 anos de idade e menos de cinco de carreira na Basf, o engenheiro de produção Eliandro Felipe foi escolhido para passar dois anos e meio no Chile atuando como gerente de negócios, no que seria sua primeira experiência em um cargo de liderança. O profissional, que na época era coordenador de negócios no Brasil e sempre teve vontade de atuar no exterior, foi selecionado após um processo no qual concorreu também com funcionários da operação chilena da empresa química. De volta ao país de origem, ele se tornou gerente de marketing da unidade de plástico de engenharia. “Sem essa experiência fora, não estaria preparado para assumir o cargo”, diz.

Se há alguns anos o perfil do profissional expatriado era, tradicionalmente, o de um executivo de alto escalão que é mandado a uma operação estrangeira com uma função estratégica e toda a pompa de um convidado, hoje é cada vez mais fácil ver jovens profissionais, novos na empresa e com a viagem marcada devido à necessidade de desenvolver a própria carreira e acelerar a progressão na hierarquia da companhia. Em tempos em que o talento é escasso e a necessidade de formar líderes é constante, histórias como a de Felipe são cada vez mais comuns.

Segundo dados da Ernst & Young Terco referentes aos últimos quatro anos, 24% das empresas mandam mais profissionais em início de carreira do que executivos seniores para atuar no exterior. Ainda é menos do que os 35% que enviam um número maior de profissionais mais velhos e de função estratégica para atuar fora, mas o resto das empresas, 42%, diz equilibrar os dois tipos de expatriação. “Antes, elas eram concentradas em cargos seniores”, diz Oliver Kamakura, consultor de capital humano da Ernst & Young.

Atualmente, segundo Kamakura, os profissionais escolhidos têm até dez anos de carreira, estão em cargos que ainda não são de liderança e aceitam a expatriação mais como uma oportunidade de desenvolvimento do que pelo atraente pacote de benefícios. Na volta, estão preparados para assumir postos de comando mais rapidamente. “Em essência, eles são mais baratos de expatriar em razão do nível profissional”, diz o consultor. Com menos idade, muitas vezes os custos para levar a família também são menores. Ainda assim, os gastos ainda são maiores do que usar um profissional local.

Na Basf, o vice-presidente de RH, Wagner Brunini, destaca que a possibilidade de atuar em outro país é vista como um investimento e uma ferramenta de desenvolvimento de carreira. As expatriações da empresa, incluindo todos os níveis, aumentaram cerca de 30% entre 2011 e 2012, na América do Sul. “Eles vão cada vez mais jovens. Em um passado não muito distante, ir para a Alemanha era coisa de VP”, explica Brunini

Felipe considera que o momento da expatriação foi crucial para sua carreira. O gerente diz que aprendeu a controlar o impulso, entender melhor o que é diversidade – além do contato com os colegas chilenos, o chefe da operação era uruguaio e o seu superior no Brasil era argentino – e a compreender com mais clareza o funcionamento da organização.

O alemão Thomas Reineke veio para o Brasil há três anos e meio, quando tinha 27 anos de idade e seis na Basf. Na sede da empresa, trabalhava na consultoria de aquisições de uma área específica, onde não via muita oportunidade de crescimento. Em uma conversa com o líder, chegaram a conclusão de que ele deveria ampliar as suas habilidades na área de RH, e que a melhor forma de fazê-lo era atuando em um país da América do Sul. “Seria uma maneira de conhecer vários temas estratégicos e de me desenvolver pessoalmente”, afirma. No Brasil, veio como gerente regional e hoje é ‘business partner’, função na qual atende diversas áreas de negócio. Como parte do programa, a experiência de Reineke no Brasil continua a ser monitorada pelo mesmo gestor que deu início à mudança na Alemanha.

Com mulher e um filho – hoje ele tem mais dois, brasileiros – mudou-se para São Paulo para trabalhar na fábrica da Basf em São Bernardo do Campo, onde aprendeu a lidar até com pressões do sindicato e o medo de greves, experiência que ele considera única. “Isso aumentou bastante minhas habilidades e minha empregabilidade dentro da organização”, explica. Para ele, o fato de ter vindo no início da carreira fez toda a diferença. Além do ganho na vida profissional, foi mais fácil mudar para um país completamente diferente com filhos mais novos, que se adaptam melhor. “A estabilidade da família é um ponto crucial”, diz.

Na GE, a possibilidade de expatriação faz parte do programa de desenvolvimento voltado para coordenadores e supervisores com até sete anos de carreira e também do programa de trainee. Além de preparar os profissionais para cargos mais altos em menos tempo, as oportunidades são importantes como forma de atração e retenção. “É um dos pontos que mais atrai talentos”, explica Lilian Ruppel, gerente dos programas de liderança na América Latina. Já o programa para líderes existe há dez anos. Em 2011, 25% da turma atuou no exterior e em 2012, 41%.

Para Rogério Botelho, que entrou na GE em 2010 para participar do programa, a oportunidade de passar oito meses fora foi decisiva para fazê-lo sair da Embraer, onde atuava anteriormente. “Saí pensando no posicionamento da carreira no curto prazo”, diz. Botelho foi, então, enviado para a sede da GE Aviation, nos Estados Unidos, experiência que contribuiu para que ele entendesse melhor a cultura da nova empresa. Atualmente, ele é diretor de vendas da GE Aviation para a América Latina.

O networking e o contato com profissionais de diversos países foi um dos principais benefícios que a ‘controller’ de processos da GE Luri Minami sentiu após uma expatriação nos EUA durante o programa de trainee da empresa, no qual ela entrou em 2010. “Meu chefe na época é hoje CEO global de uma unidade”, diz. Na área em que atua hoje, ela lida com a sede da empresa constantemente, e ter trabalhado lá facilita a comunicação.

O programa de trainee da GE é promovido globalmente e é formado por quatro rotações em áreas e unidades diferentes. Há dez anos, uma delas pode ser feita em outro país, geralmente na América do Sul ou na sede, nos EUA. Em 2012, 35% dos trainees participaram de experiências em outros países. São profissionais identificados como potenciais.

Na Votorantim, as expatriações acontecem quando existe a necessidade de levar uma prática ou processo a outra operação e a possibilidade de desenvolver a carreira. É indicada também quando a empresa identifica uma habilidade necessária em uma operação fora e dá preferência a um profissional jovem com potencial para ser desenvolvido – situação que Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento humano e organizacional, considera a ideal.

Hoje, dos cerca de 100 profissionais da empresa atuando no exterior, 24 têm menos de 35 anos, número que Lara diz ter aumentado nos últimos anos. A própria expatriação com a finalidade de desenvolver pessoas surgiu há cerca de quatro anos na empresa. Segundo o executivo, o custo de mandar alguém para fora é, em média, 2,5 superior ao de um profissional local. Desse modo, a decisão precisa ser muito discutida. “Além de potencial, a pessoa precisa ter uma boa visibilidade na organização. Caso contrário, pode ter dificuldade em se recolocar na volta”, diz. Além disso, é levado em conta o alinhamento com a cultura da empresa, pois vai representar um estilo de gestão no exterior.

Para diminuir os gastos com profissionais expatriados, a Votorantim está em processo de aumentar o número de funcionários localizados – situação em que eles são contratados pela operação como se fossem um local. Segundo Lara, viver como um morador do país ajuda a desenvolver mais a capacidade de adaptação e flexibilidade.

É o caso de Cristiano Minozzo, 28 anos, que atua como consultor de RH em Salzburg, na Áustria, desde 2011. Contratado pelo programa de trainee de 2008, ele estava na vaga de analista pleno da área de remuneração e benefícios quando foi convidado para assumir todas as funções de RH da unidade austríaca, onde atuam 50 pessoas de oito nacionalidades. No primeiro ano, foi responsável por implementar o sistema brasileiro de gestão de pessoas e chegou a contratar 40 profissionais. “Foi um desenvolvimento muito grande. Praticamente quadriplicou o escopo do meu trabalho”, diz Minozzo.

Por Letícia Arcoverde para o jornal Valor Econômico.

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