A procura pela Excelência

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Para continuarem competitivas, as empresas do comércio de bens e serviços não podem mais limitar o foco à área operacional. Estar em sintonia com as mais recentes tendências de gestão da qualidade é uma obrigação para seguir relevante no mercado do século 21.

Á medida que caminhamos para o futuro, a economia se torna cada vez mais in­ternacionalizada. A concorrência passa a ser acirrada como nunca, gerando uma corrida pela produtividade dentro das organizações. Estar preparado para aten­der às demandas da sociedade globalizada é uma necessidade para manter-se relevante no universo empresarial.

Independentemente do tamanho, as empresas precisam acompanhar as mu­danças de comportamento dos consumidores, já que estar desatualizado significa perder espaço no mercado. Nesse cenário, um dos pilares da solidez organizacio­nal é a excelência em qualidade aplicada à gestão.

No Rio Grande do Sul, mais de duas mil empresas foram buscar suporte para modernizar os processos administrativos internos no Comitê Setorial de Comér­cio e Serviços, do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), que completa 20 anos neste mês de outubro. Os líderes dessas companhias receberam orienta­ções para qualificar as práticas de gestão. O primeiro passo é aprender a avaliar as deficiências e analisar as potencialidades, para só em um segundo momento conhecer como implantar modelos de excelência em gestão.

O presidente do comitê e vice-presidente da Fecomércio-RS, Luiz Carlos Bohn, explica que, apesar de aparentar ser um processo essencialmente burocrá­tico e que, em um primeiro momento, acaba por aumentar a carga de trabalho dos administradores da organização, os ganhos na eficiência da gestão são níti­dos. “Para iniciar, a alta direção da com­panhia tem que comprar a ideia e estar envolvida. Quando se deseja, as coisas acabam por trazer resultados, mas não pode ser assim ‘eu quero implementar, fala com o meu gerente’. Dessa forma não funciona”, afirma.

Bohn garante que, se realizados da forma correta, os programas de qualifi­cação em gestão trazem não apenas ga­nhos em eficiência, mas também melho­res resultados financeiros. Ao todo, os benefícios contemplam ainda critérios de qualidade relacionados a liderança, estratégias e planos, processos e resulta­dos, informação e conhecimento, socie­dade, clientes e pessoas. “Com toda cer­teza, quem aplica sai feliz”, diagnostica.

Anualmente, o PGQP premia as empresas que tiveram mais sucesso na implantação dos modelos de excelên­ciaem gestão. Parao vice-presidente da Fecomércio-RS, o maior prêmio é a simples participação no programa. “A qualidade é uma escada sem fim. Sem­pre se luta para subir a um patamar mais elevado e, mesmo que tenham chegado ao nível mais alto – o diamante –, as organizações não deixam de fazer as avaliações internas e externas para sa­ber como estão”, conta.

Base do processo

Esse processo descrito por Bohn não é novidade para quem já conhece os programas de qualidade. A base é o famoso PDCA, do inglês Plan, Do, Che­ck and Act – traduzido como Planejar, Fazer, Checar e Agir. Se você ocupa um cargo gerencial ou atua em um setor es­tratégico para o futuro de uma compa­nhia e ainda não está familiarizado com o conceito, recomenda-se que domine esse método assim que possível. Afinal, ele é um caminho para atingir as metas.

Na essência, o programa do PGQP funciona com o estabelecimento de objetivos, por meio de um mapa estra­tégico com missão, princípios e valores da organização. Para cada meta esti­pulada, é criado um projeto específico para atingi-la.

O avanço dos métodos de gestão não significa que as ferramentas mais conhe­cidas, como o método 5S, deixaram de ter o seu valor. Pelo contrário: a única mudança em relação aos programas mais modernos de qualidade se dá em razão do contexto em que eles são aplicados.

Caminhos para a qualidade

O conceito de qualidade aplicada à gestão surgiu há mais de cem anos. Des­de então, ela sofreu muitas mudanças de enfoque, mas nunca deixou de ser valo­rizada como um fator relevante para os resultados das organizações. Entretanto, mais recentemente ganhou um peso maior. De acordo com o secretário-exe­cutivo do PGQP, Luiz Pierry, a principal tendência é, hoje, a adoção de proces­sos relacionados com a sustentabilidade. “Hoje, um negócio precisa ser saudável e responsável, sem esquecer que estamos em um momento no qual se pensa bas­tante no estado do planeta”, diz.

Uma empresa, para ser admirada pelo seu público, precisa atender não apenas às questões ambientais, mas também às de ordem econômica e so­cial. Para atingir esse objetivo, não é es­tritamente necessário seguir os métodos do PGQP. Além desses, há vários mode­los de gestão, cada qual com ênfase em uma ferramenta específica. Um exemplo bastante conhecido é a família ISO.

Aplicada por uma série de empresas ao redor do mundo, a ISO é uma certi­ficação específica conforme cada práti­ca adotada pela empresa. A ISO 9000 aborda a gestão de processos, a ISO 14000 dedica-se às práticas ambientais de cada organização e a ISO 26000 é voltada às questões de responsabilidade social. Para as organizações do setor de comércio exterior esses processos são os mais indicados, por seguirem normas rí­gidas adotadas internacionalmente.

Por sua vez, o modelo dos critérios de excelência, com base na ferramenta de PDCA, é mais aberto e flexível, e per­mite às organizações adaptá-lo de acordo com suas próprias características. “Inde­pendentemente do que se pretende fazer, cria-se um círculo virtuoso de melhoria contínua, de aperfeiçoamento constante. Quando é usado, seus principais resul­tados são um processo mais eficiente, o bem-estar dos colaboradores e a redução do desperdício”, detalha Pierry.

Mais do que um diferencial

Fundada em1990, a Renova La­vanderia Industrial tem sede em Ca­choeirinha e possui filiais no Paraná, na Bahia eem Pernambuco. Reconhecidano setor de varejo e de serviços como uma empresa inovadora, ela usou desse prestígio para impulsionar o crescimen­to. Seus gestores desde o início tiveram a preocupação em adequar as ativida­des do negócio aos processos de quali­dade na gestão.

Para o presidente da Renova, Joarez Venço, a qualidade aplicada à gestão deixou de ser um diferencial competi­tivo. “Já é uma obrigação da empresa e precisa estar inserida no processo de uma forma já natural. Ou seja, há uma obrigação em agregar outros valores para os clientes”, acredita.

O pioneirismo em inovação deu à Renova uma posição de destaque no mercado. Para o seu presidente, a mis­são da empresa é sempre fugir do con­vencional em busca de um processo de qualidade. “Precisávamos fazer um negócio diferente. Não queríamos abrir uma lavanderia, mas participar de um projeto diferenciado no mercado. Para isso, havia a necessidade de ser inova­dor, e entendemos que precisávamos inovar tanto nos produtos quanto nos serviços. Assim, criamos um ambiente em que a inovação está inserida mesmo nos processos”, relata.

Uma preocupação da Renova é as­segurar a sustentabilidade do seu mo­delo de negócio. Sempre que a empresa lança um produto ou busca executar um serviço, é feito um estudo para ga­rantir a qualidade em todas as etapas do processo. Um caso é o aluguel de uniformes para a indústria. “Quando começamos com esse produto, perce­bemos que, quando a peça estivesse no fim da vida útil, ele poderia se transfor­mar em um resíduo. Então, foi criado um processo para garantir que o tecido adquirido fosse o mais favorável possí­vel ao meio ambiente e que se utilize de matéria-prima reciclada. Hoje, isso ain­da é visto como um diferencial, mas em pouco tempo deixará de ser para se tor­nar uma obrigação”, sustenta

Conquistas internas

Desde que foi adquirida pelo Grupo Sogil, em2006, a Auto Viação Nave­gantes reformulou todos os seus proces­sos internos. A base da gestão passou a colocar os fundamentos da qualidade no planejamento estratégico, com ava­liações constantes de resultados.

Os processos internos da empresa são divididos em três tipos de indica­dores: mensalmente se faz uma análise crítica de todos os resultados, diaria­mente são discutidas entre gerentes e equipe as metas diárias e há ainda os resultados estratégicos, em reunião en­tre a gerência e a diretoria. Esse sistema cria um diálogo constante entre todos os setores da companhia, estabelecen­do uma sinergia de valores e resultando em melhorias no consumo de combus­tível e pontualidade no serviço.

“Sempre fazemos também a compa­ração do nosso desempenho com outra empresa, para avaliar o nosso grau de competitividade. Se não estiver bom, costumamos visitar essa organização para conferir o que pode ser melhora­do”, conta a assistente do programa de qualidade, Cristina Braga.

Em relação ao futuro, um objetivo da empresa é conquistar novos certifi­cados de qualidade aplicada à gestão. Para isso, o próximo passo é lançar um programa de gerenciamento de resíduos. “Isso vai impactar na satisfação de todos, tanto do público interno quanto dos nossos clientes”, conta Cristina.

Evolução de processos

A evolução dos processos de quali­dade não é uma preocupação limitada às empresas mais novas. Um exemplo disso é a Óptica Foernges, organização familiar criada em 1895. Depois de se filiar ao PGQP, em2009, acompanhia passou por um processo de reestrutura­ção interna, mas a iniciativa já colhe os primeiros frutos.

“Tivemos ganhos significativos”, avalia o gestor de qualidade da empre­sa, Leandro Baldi. Na medida em que os processos internos passam por um amadurecimento, a tendência é que as avaliações apresentem resultados ainda melhores. “Novas idéias têm surgido, já que está se criando um ambiente favo­rável para a inovação e para o aperfei­çoamento contínuo”, comenta.

O salto na gestão da Óptica Foernges foi dado a partir de um novo enfoque. O setor operacional deixou de ser a úni­ca preocupação e passou a ser conside­rado parte de uma engrenagem maior. “Em um mercado competitivo, dar algo melhor para o cliente é uma preocupa­ção constante. Queremos garantir que o produto, o serviço e o atendimento sejam qualificados. O programa é im­portante para cumprir esse objetivo”, avalia Baldi.

Tendências

Conforme a sociedade se conscien­tiza de que os recursos naturais são finitos, cabe às empresas se adequa­rem a essas novas expectativas. Assim surgiu o conceito de sustentabilidade ambiental. A partir disso, “é preciso implantar práticas que sejam capazes de ajudar na preservação das coisas”, relaciona Pierry.

A tecnologia adquiriu um papel es­sencial para o futuro da gestão da qua­lidade. Equipamentos móveis abrem às organizações a possibilidade de acom­panhar as práticas internas de qualquer canto do planeta, enquanto a automa­ção tem assumido destaque na rotina de um administrador.

Para Pierry, dominar a tecnologia é uma importante vantagem competiti­va. “A tendência dos negócios é serem cada vez mais virtuais. Na indústria, a manufatura está evoluindo para o uso de robôs. A diferenciação ganha em im­portância, seja pela excelência da mer­cadoria que está sendo entregue ou pelo atendimento do serviço gerado”, afirma.

Em termos de planejamento estra­tégico, o mercado atual não admite mais organizações sem uma missão e objetivos práticos. Na avaliação do secretário-executivo do PGQP, além da sustentabilidade e da inovação, a ten­dência é um cuidado cada vez maior com temas como a gestão de riscos, o desenvolvimento de competência do quadro de colaboradores, a internacio­nalização dos negócios, a governança. “São elementos que sempre estiveram presentes na rotina dos gestores, mas que passaram a receber uma atenção maior nos últimos cinco anos”, diz.

O papel do novo

Inovar não é um conceito recente. Através de descobertas e do avanço tecnológico, ao longo da história da humanidade, o conceito progrediu. Até que, nos dias de hoje, chegamos a uma situação em que empresas como o Google e líderes como Steve Jobs se tornaram referência pelo constante de­senvolvimento de produtos e serviços que quebram antigos paradigmas.

“Isso só é possível porque hoje o mundo está conectado e o acesso a no­vos produtos e ao conhecimento está muito mais rápido”, explica o presidente do PGQP, Ricardo Felizzola. Com a es­trutura de comunicação superior a tudo que tínhamos no passado, principal­mente devido à criação de tecnologias como os telefones celulares e a internet, vivemos em um ambiente em que tudo que é lançamento adquire um valor rapidamente e desperta simultaneamente novas oportunidades de negócio.

“Esse fenômeno das empresas novas com produtos inovadores é um gerador de riqueza. Hoje, é como se houvesse uma corrida do ouro. Só que fazer a inovação não é uma simples questão de vontade. É preciso um ambiente propício, com a estrutura adequada, e a inspiração para chegar ao sucesso”, destaca Felizzola.

Para inovar, os especialistas ressal­tam que é necessária uma série de fa­tores importantes. Entre eles, estão a educação, o empreendedorismo e a cul­tura de negócio. Os empresários inseri­dos nos processos e comunidades com os melhores ambientes são aquelas com maiores chances de obter o sucesso.

No entendimento do presidente do PGQP, o conceito do PDCA está estabelecido, sem que nenhuma outra metodologia possa ameaçar a sua hege­monia. “Quanto às ferramentas, sim, é possível encontrar algo diferente. Com rápida evolução das tecnologias, as or­ganizações estão cada vez mais automa­tizadas para atender mais clientes, de uma forma mais eficiente e com custos menores. Com a mobilidade, ainda é possível controlar os processos de qual­quer lugar. Isso indiscutivelmente dará mais qualidade a tudo que é feito.”

O futuro da qualidade

O presidente da American Society for Quali­ty (ASQ) e vice-presidente da rede de hotéis Marriott, John Timmerman, esteve em Porto Alegre, no mês de julho, para comentar o futuro da qualidade aplicada à gestão. Em um evento do PGQP, ele apresentou grandes forças do futuro, resultado de uma pesquisa de mais de cem especialistas de diversos países do mundo.

Conheça-as:

  • Responsabilidade social
  • Sensibilização dos consumidores
  • Globalização
  • Aumento da taxa de mudança
  • Força de trabalho
  • Envelhecimento da população
  • Qualidade do Século 21

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Texto de Marcelo Salton Schleder para a revista da FECOMÉRCIO – RS.

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