Primeiro CEO de uma empresa familiar deve ter perfil desbravador
De acordo com Joel Dutra, coordenador da Fundação Instituto de Administração (FIA), a decisão de contratar um CEO profissional é motivada pelo crescimento da empresa e pela maior complexidade dos negócios. “As situações mais comuns são as de organizações que precisam crescer para participar de fusões e aquisições ou as companhias geridas pela segunda ou terceira geração de sócios, que começam a enfrentar problemas sucessórios ou de relacionamento.”
Renato Bernhoeft, presidente da höft, consultoria especializada em empresas familiares, explica que o Brasil vive uma fase favorável, que estimula a contratação desses profissionais. “Muitas planejam abrir capital, trazer investidores ou se internacionalizar. Isso incentiva a busca por líderes no mercado”. Ele afirma que a missão do primeiro CEO não familiar, porém, pode ser dura. “Esse executivo vai mostrar à família e aos sócios como é ter outra pessoa no comando da empresa”, diz.
“O primeiro CEO paga o preço por ser o desbravador e trazer vida nova para o negócio. Desse modo, ele tende a permanecer menos tempo na companhia”, afirma Luís Mário Bilenky, ex-CEO do laboratório Salomão e Zoppi. O executivo teve uma rápida passagem de seis meses pela empresa familiar, que voltou a ser administrada pelos sócios. Não foi a primeira vez, porém, que Bilenky comandou uma companhia com essa estrutura: ele já passou pela Blockbuster – administrada no país pelo Unibanco -, pelo grupo Fleury e pelo Hospital Infantil Sabará. “Um dos grandes desafios é lidar com a dificuldade de a família se afastar do cotidiano da empresa. É uma transição complexa e que pode ser dolorosa.”
A especialista em empresas familiares do Hay Group, Dora Onaindia, afirma que tudo começa com o processo de escolha do profissional que será o número um da companhia. “É preciso haver clareza emocional entre os acionistas sobre o processo de sucessão. Nesse tipo de empresa, os valores da família tendem a se confundir com os do negócio, o que torna difícil eleger sucessores”.
Uma pesquisa da consultoria mostra que menos da metade das empresas familiares tem um processo sucessório definido, enquanto nas não familiares esse índice supera os 70%. Por isso, segundo ela, é importante que os executivos saibam como proceder ao assumir um cargo desse tipo.
Os problemas, no entanto, parecem não assustar os possíveis candidatos. “Ao contrário do que se imagina, é muito atrativo ser um CEO de uma empresa familiar. Os executivos são seduzidos pela possibilidade de contribuir mais ativamente para o crescimento do negócio e do país”, afirma Dora.
Christian Sprenberg, sócio da consultoria Egon Zehnder, afirma que a remuneração é outro quesito que ajuda a convencer executivos a assumir o comando dessas organizações. “Por apresentarem um risco maior para o profissional, as companhias oferecem pacotes competitivos e até mesmo mais agressivos”, ressalta.
A oportunidade de promover mudanças fez com que o executivo Philippe Boutaud optasse por gerir companhias familiares depois de 25 anos em multinacionais. Em 2003, ele foi o primeiro CEO profissional da indústria de papel Santher e, três anos depois, assumiu o mesmo cargo na Cristália, do segmento farmacêutico. “É uma experiência fantástica, pois permite uma atuação mais próxima com o mercado e com as pessoas”, afirma ele, que hoje é consultor. O desafio, em sua opinião, vem acompanhado da necessidade de aprendizado. “Nas familiares, é preciso melhorar as competências comportamentais para trabalhar sem confrontar os controladores nem se subjugar”, diz.
Bernhoeft, da höft, confirma que a habilidade para os “jogos de poder” com a família e o conselho de administração é uma das características mais importantes para que um executivo exerça esse cargo. “Profissionais oriundos da área pública costumam obter mais sucesso como CEOs de familiares justamente por terem essa capacidade mais desenvolvida.”
O descompasso entre a família e o executivo é apontado pelos especialistas como um dos principais motivos para os conflitos. “Em alguns casos, a família acaba concentrando o poder em suas mãos e o gestor contratado acaba virando apenas ‘meio CEO’”, afirma Joel Dutra, da FIA. De acordo com John Schulz, sócio-fundador da BBS Business School, os conflitos podem minar a vida do profissional dentro da empresa. “Se um integrante da família acha que está pronto para assumir o posto de CEO, ele pode tornar a vida do executivo um inferno”, ressalta.
Philippe Boutaud recomenda cuidado com o que chama de “eminências pardas”. “Se a governança não estiver bem estruturada, pessoas de confiança da família podem se tornar perigosas e criar um poder paralelo internamente”, alerta. Dutra, da FIA, afirma que não são incomuns os casos de sabotagem, mesmo que inconscientes. “Muitas vezes são atitudes associadas a um jogo de não querer ceder o espaço. Um exemplo é a criação de uma agenda oculta de reuniões que não incluem o CEO.”
Um executivo que preferiu não se identificar comandou uma empresa familiar por alguns meses e afirma que a resistência da família fez com que ele não conseguisse tomar as rédeas do negócio. “A boa vontade existia, mas havia um abismo entre o discurso e a prática da profissionalização”, diz. Segundo ele, um dos maiores problemas foi o fato de os acionistas não quererem ouvir sobre as falhas da companhia. “Fiquei impedido de tomar decisões, pois não podia demitir determinadas pessoas e não consegui suporte para promover mudanças”, conta.
O desgaste no relacionamento geralmente faz com que o primeiro CEO dure menos tempo no cargo do que os subsequentes. “Estatisticamente, esse executivo sai da empresa antes do que foi inicialmente planejado. Mas isso não significa fracasso: se ele conseguir que o seu sucessor tenha mais facilidade de ação e gestão, então ele atingiu o objetivo”, afirma Sprenberg, da Egon Zehnder.
O executivo Marcelo Toledo, que foi CEO da Miolo por seis meses, afirma que o trabalho de “desbravamento” é o mais difícil no processo de profissionalização. “O primeiro passo é transformar a cultura do negócio e promover um salto de qualidade de gestão. Para isso, é preciso haver apoio dos acionistas”, afirma. Para Boutaud, ex-CEO da Santher e da Cristália, o conselho de administração acaba se tornando um dos principais elos de ligação entre o executivo e a família. “É preciso contar com os conselheiros, principalmente os independentes, para se fazer entender com os acionistas”, diz.
Outra saída oferecida pelas empresas de recrutamento de CEOs tem sido acompanhar as relações entre executivo e família por até 12 meses após a contratação. Sprenberg afirma que monitorar essa integração é tão importante quanto escolher o novo comando da companhia. “Isso assegura que o recrutamento não seja colocado em risco nos primeiros meses de atuação apenas por pequenos desalinhamentos de comportamento ou percepção entre os envolvidos.”
Por Vívian Soares para o jornal Valor Econômico.
